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6S管理让管理多一份感动

更新时间:2015-02-12 14:42:43点击次数:1188次字号:T|T
    如今,很多企业都知道6S管理,6S是指整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养,它能够保证企业的生产以及服务都有良好的秩序,尤其是对于现场管理,有着很现实的意义。这六个方面是最基本的工作,如果做不好,其它事情就更难做好。尤其是前三个,更为重要。     6S特别是3S的彻底实施,就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。有幸在日本某电气企业车载事业部遇到过这样一件事:    ...
    如今,很多企业都知道6S管理,6S是指整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养,它能够保证企业的生产以及服务都有良好的秩序,尤其是对于现场管理,有着很现实的意义。这六个方面是最基本的工作,如果做不好,其它事情就更难做好。尤其是前三个,更为重要。
    6S特别是3S的彻底实施,就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。有幸在日本某电气企业车载事业部遇到过这样一件事:
    该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂,虽然大部分工作由机器人完成,但也有人工组装车间。正是在这个车间里,熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查,所以,这里对环境卫生有着极高的要求。
    除每天下班后必须打扫卫生外,早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间,以各小组为单位仔细清扫。其目的:一是防止灰尘混入产品,二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点,组装车间,所有零部件都是每60个装一盒配送的,不会出现多一个少一个的现象,而作业完成时,盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏,有时少一个部件,在短时期从性能上是显示不出来的。
    那么,清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢?对此,该公司严格规定:如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍,检查的方法包括:用耳朵听,用眼睛看,用手转动,用秤量,在这一过程中还要仔细记录各种测试值,并进行汇总分析,一直要查到水落石出为止。
    有一次,一位汽车厂商来现场看组装,恰巧当天中午打扫时发现了掉在设备底下的部件,于是停机排查整个上午的所有制品,对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说:你们的产品确实值得信赖!试想一下,如果不进行这样彻底的清扫,问题和异常如何能显现出来,又如何能变成“看得见的”呢
    所以,在日本企业,所谓人才,是指具有6S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业,就是指6S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反,若只是偶尔实施6S或者半途而废又再投入其它改善的企业,就不要指望能导入“看得见的”管理了。
    许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一,但我们能不能真的让顾客满足呢?这有一个不厌其烦到处要跟大家分享的故事:
    日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家,它们在1993年进入中国大连建厂,直到2009年,大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利,即使是深圳要货,也得先运到日本本部,经全数检查后,贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。
    有一次,正带领中国实习生在现场,一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说:“这是你们生产的产品,正在接受检验,不过比以前好多了,不良品少了,有时几个月才出现一个,很不错,加油!”中国员工很不服,当即表示:“你看,明明是我们大连生产的,为什么却要换上日本制造的标签?”
    指导老师耐心解释:“大连厂家虽然已经17岁了,可对本部来说依然是孩子,孩子没有长大,做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任,一旦有问题时,本部要承担风险的,对外是不会把责任推给你们的。当然,本部也希望你们快一点长大,把权力移交给你们。总部规定:只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品,直接出口权就是你们的了。”
    直到2011年,大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期,该企业还不惜代价,通过空运将产品送到客户手上。
    上海理则专家点评:我们不必要争“虚荣”,而要真正让顾客感动;要全员有“看得见的”努力,而不是僵硬的“可视化”管理。那么,利润只是随之而来的一个结果罢了。
(编辑:shlize)
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