汽车制造商丰田汽车公司（ToyotaMotorCorporation）则另有一词来形容：持续改善（kaizen）。这个词语适用于丰田公司的一切工作：从汽车生产到产品创新，无所不包。它的新车型也许会遭遇滑铁卢（正如1957年推出的首批美国车），但到了第二版本，首款车的许多缺点便会消失，再到第三版本出台时，这些缺点就几乎消失殆尽。 最近，欧洲市场感受到了丰田公司这股锲而不舍的精神。在欧洲，丰田不及大...
汽车制造商丰田汽车公司（ToyotaMotorCorporation）则另有一词来形容：持续改善（kaizen）。这个词语适用于丰田公司的一切工作：从汽车生产到产品创新，无所不包。它的新车型也许会遭遇滑铁卢（正如1957年推出的首批美国车），但到了第二版本，首款车的许多缺点便会消失，再到第三版本出台时，这些缺点就几乎消失殆尽。
最近，欧洲市场感受到了丰田公司这股锲而不舍的精神。在欧洲，丰田不及大众（Volkswagen）、雷诺（Renault）等公司。丰田公司欧洲市场推广总裁TadashiArashima爽快地承认，与美国市场相比，丰田公司在欧洲市场“落后20年”。但是，丰田公司通过不断改进设计（这是丰田历来的弱点），并采用更多的柴油发动机，从而赶超竞争对手。
如今，谁也不敢小觑丰田公司。它的市值已升至1370亿美元，是通用（GeneralMotors）、福特（Ford）、戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）、雷诺（Renault）和大众（Volkswagen）的总和。近来，丰田还开始生产时尚车型。在刚开幕的巴黎车展上，丰田公司展出了最新款的Prius混合动力车（hybrid-engine）。在好莱坞，注重环保的名流们所开的就是这款车。
业内许多汽车公司都认为，能够迅速变换策略是获得成功的前提。在这方面，丰田公司显得有些格格不入。它是一家谨慎保守的企业，始终坚持几十年前的经营模式。然而，它已稳步赶超了竞争对手，其轻型车的年销售量位居第二，仅次于通用公司。
其它公司可以从丰田身上汲取一些经验。丰田公司将精力集中在自身的有机增长，而不是通过并购来寻求发展。它坚持固有的策略，而不是每换一次首席执行官就带来一次发展方向的突变。和沃尔玛一样，它的发展是反复式的：尽管作过具体执行上的调整，但它的发展路向始终如一。
自从《改变世界的机器》（TheMachinethatChangedtheWorld）一书出版以来，其它公司曾试图模仿丰田公司的经营模式。与其竞争对手的产品相比，丰田汽车的缺陷少，成本低。这是丰田供应商、经销商和员工互相合作的成果。《改变世界的机器》一书是1991年研究丰田公司生产系统的一份报告，该生产系统由公司的工程师大野耐一(TaiichiOhno)开发。
丰田公司的做法与福特等制造商形成了鲜明的对比。在20世纪，福特公司曾多次突然改变发展方向，最近的一次是在比尔?福特（BillFord）接替雅克·纳瑟（JacquesNasser）担任首席执行官之后。英国Autopolis咨询公司的合伙人约翰?沃莫尔德（JohnWormald）说：“丰田公司并不是所有方面都很完美，但在避免内耗和浪费精力方面做得比其它公司好得多。”
丰田公司这种自律性使它不像其它公司那样背负太多的“包袱”。虽然它可针对不同市场调整其汽车产品，但它的制造“平台”（即不同车型共有的基本结构）更为有限。去年，它的低成本制造策略使其在美国市场上销售的每辆汽车平均利润达到1700美元，而通用公司每辆车的平均利润为180美元。
奇怪的是，其它公司在某些方面至今仍未能赶上丰田。丰田公司几乎从不隐瞒其经营模式：它经常与其它公司共享制造设备。例如它在美国的首家工厂就是与通用的合资企业；它与PGA标致雪铁龙（PGAPeugeotCitroen）合建的新厂很快也将在捷克投产；前不久，它还与中国的一家汽车制造商签署了一项协议，从明年开始在中国生产Prius混合动力车。
丰田公司的日本背景加上耐心十足的投资者使其可以把目光放远，但它的美国竞争对手却要面对沉重的压力，关注短期效益。但这不是丰田公司成功的全部原因。戴姆勒-克莱斯勒公司也有德国银行界和股东的默默支持，尽管德国的银行和公司股东们长期忍受坏消息，但很少向公司施加压力。尽管如此，戴姆勒-克莱斯勒公司也没在美国市场上大获成功。
丰田公司取得成功更为重要的一点在于它的企业文化：谦恭、虚心好学（同时也愿意与他人分享自己的经历）以及解决问题时的无穷毅力。大野耐一先生坚持生产线上的问题必须彻底分析并予以解决，而不是追求快速方便的对付办法。正是这种执着态度一直推动丰田公司的发展。
Prius混合动力车便是一个很好的例子。公司于1993年开始研制汽电混合引擎的项目，当时，美国公司正热衷于耗油量极大的运动型多用途汽车（sportsutilityvehicles）。丰田于1997年在日本推出首辆Prius混合动力车；但直到去年，当第二款动力更强的Prius车推出之后，它才开始在美国热销。现在此车的订货期需5个月。
最近，丰田公司却为自己的成功感到苦恼，它担心如此成功反而不利。公司现已占有全球市场份额的10％，其“目标”是在2010年把这个数字增加到15％。公司总裁张富士夫（FujioCho）曾谈到公司的“危机感”，即随着公司的不断扩张，丰田的企业文化将被淡化。已有顾客投诉说，丰田公司在美国的汽车代理商非常傲慢自大。
Arashima先生说：“我不敢肯定公司的规模是不是问题，但成功肯定是一个问题。我们知道，公司不会永远成功，我们必须不断努力。”这话的确明智，但我们不能太当真。毕竟，每隔几年都有一些公司从胜利走向失败。但是70年来，丰田公司一直固执地扫除发展道路上的障碍。而要改变这样难得的好习惯则不是一件容易的事。
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成（例如：精益生产培训等定期进行相关课程培训）、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业管理涉及的诸多层面。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT准时制生产方式（Just In Time）准时化生产，看板管理以及零库存。
