“其实，在国际汽车制造商中，丰田与中国汽车制造业的合作是最早的，已经超过30年了。”当丰田汽车（中国）投资公司公关宣传部课长杨红坚告诉《商务周刊》这个数字时，让原本以为对丰田在华历史有充分了解的记者也不由一震。
    在对丰田生产模式深有见解的杨红坚看来，这30多年的合作，某种程度上也可以说是围绕着丰田生产技术和管理技术向中国同行不断传播的过程。
    丰田与中国汽车制造行业的第一次接触，应该追溯到1971年9月以加藤副社长为团长的丰田集团代表团访华。随后，丰田方面发出邀请函，周恩来总理亲自签发许可证，促成了中国汽车考察团访日。
    1972年9月，以中国汽车工业总局局长胡亮为团长的12人考察团访问丰田集团，时间长达一个半月。期间，时任丰田社长的丰田英二向胡亮提出了将“Dyna”小型卡车在中国进行现地生产的方案。尽管最终因其他因素，方案没有展开，但以此次活动为契机，就“整车进口”和“面向中国汽车市场的新车型开放”等，丰田和中国方面展开了广泛的交流。
    如果把这看作丰田模式在中国实践的前奏，1978年6月以第一汽车制造厂厂长刘守华和副厂长李刚带队的一汽考察团访日，则正式拉开了中国学习丰田模式的“纪元”。总共20人的考察团在丰田集团也“泡”了一个半月，对丰田精益生产模式进行了全面的学习，最后向丰田提出对第一汽车制造厂进行“工厂诊断”的请求。
    丰田的回应非常快，同年11月，以楠常务社长为团长，由大西匡、林南八等丰田精益生产“高手”组成的丰田第一汽车调查团访华。10天时间里，调查团主要针对一汽解放卡车生产线进行了细致的诊断，为一汽生产管理者提出了许多“颠覆性”的建议。同时，丰田通过下属公司日野向一汽提供了变速器技术支持，并向其出口了当时最先进的生产设备和技术，实验精益生产。也因此，第一汽车制造厂变速箱分厂成了中国制造业学习丰田生产模式的第一个“样本”工厂。
    1981年，丰田精益生产“宗师”大野耐一访问一汽集团，中国汽车行业学习丰田的第一个热潮达到了顶点。10天期间，面对生产管理中明显的浪费，大野善意地讽刺了这些簇拥在自己身边的中国同行：“你们工厂车间里铺的都是金条。”他一边在现场帮助进行“改善”指导，一边开展讲座，并通过建造两条模范生产线，将精益生产的理念全面向一汽其他工厂推广。
    随后，丰田还在南京汽车厂和西安交大等地举办精益生产模式讲座。当时在西安交大念书的现天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，自己就是在讲座中第一次接触到了这种生产管理哲学。
    学习过程中，丰田精益生产一度如“神器”般被中国汽车生产管理者所崇敬。“学习完全是COPY。”齐二石回忆，比如一汽变速箱厂派了8个人去日本，把整个生产线完全“抄”了过来，甚至工艺器具的尺寸都量了回来。最后，一汽变速箱厂的生产能力由8万辆提高到12万辆，效率则高出以前更多。
    事实上，丰田生产模式在中国的主流传播，是随着丰田在华的合作而展开的。除了最早展开学习的长春一汽集团，随着1984年丰田集团大发公司开始向天津汽车的华利提供技术援助并转让夏利轿车生产，精益生产也开始在天津扎根。
    不过，丰田当时更青睐沈阳。1988－1989年在国务院的支持下，丰田为了在沈阳打下未来中国生产的基础，累计无偿捐助20亿日元以上的资金，在沈阳建立了中国汽车工业丰田金杯技工培训中心，并同时向金杯客车进行技术转让，生产海狮商用车。但1991年金杯进行了重组并购，投资环境和生产环境已经完全难以符合丰田的期望，原本把沈阳作为丰田中国合作基地的计划夭折。唯一值得欣慰的是，丰田下工夫“辅导”的沈阳金杯客车公司，将精益生产的理念传承了下来。
    随后，丰田把目光转向了已经粗具生产规模、力量还不强大的天津汽车合作项目。1990年代开始，丰田在天津开始设立众多零部件企业，打造未来合资的生产基础，这就有了天津津丰汽车底盘零件有限公司、天津津丰汽车传动零件有限公司、天津丰田发动机有限公司等。中国的精益生产学习重镇开始转移到了天津，天津丰田发动机有限公司甚至在中国工业工程圈子里被公认为学习精益生产的优等生。
    为布局中国西部市场战略，丰田1998年与四川旅行车制造厂合资成立了四川丰田。在新乡律雄、矶贝匡志和毛利悟三任总经理的带领下，通过精益生产模式的改造，无论是业绩还是管理，四川丰田已经成为丰田的中国范本，更创造了丰田中国公司总经理升迁的奇迹：第一任新乡律雄，2002年2月升迁至丰田汽车公司中国事务所代表，2004年6月至今出任日野汽车公司中国事务所总代表；第二任矶贝匡志，2004年1月升任丰田汽车（中国）投资有限公司总经理；第三任毛利悟，2005年被提升为一汽丰田汽车销售有限公司总经理。
    但这些学习过程更多的还是模仿。“模仿的结果就是，你肯定比一般的要强，但是靠它将来再打败日本人肯定不行。”齐二石说，这种对日本生产管理哲学的中国式模仿，一直充满了这样的悖论。
    2000年后，中国汽车市场进入竞争时代。但随着生产规模的提升，质量的不稳定越来越突出，尤其是在合资生产中接触了德国、美国、法国等不同的生产管理模式，中国汽车制造商开始深刻认识到精益生产在质量控制方面的优势。
    2002年，一汽集团成立以总经理竺延风挂帅的丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干，花费一个多月时间去日本学习丰田精益生产。这次学习的成效就是，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，马6生产线也由此成为可与天津丰田发动机一拼高下的精益生产“高手”。
    这个时候，在激烈的市场竞争和巨大生产过剩压力下，向丰田学习也从汽车工业向中国整个制造业展开，无论国有企业、民营企业还是外资公司，都期望通过精益生产降低浪费、提高效益，中国的精益生产学习从被动模仿进入了主动探索阶段。
    这其中的一个重大标志是，工业工程正在成为中国制造业的热点研究领域。对此，作为生产管理模式的研究权威，齐二石认为中国开始真正走上了强大中国制造的正确道路，他指出：“中国企业要推行精益生产，特别是建立适合国情、厂情的精益生产，就一定要从推行工业工程入手。

    精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
    包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场管理的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。
    精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
    不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM管理（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT准时生产（Just In Time），看板管理以及零库存。

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