1、JIT（准时制生产方式）生产方式与TOC理论 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，它的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。约束理论（TheoryofConstraintsTOC）是由以色列物理学家Goldratt博士在最优生产技术（OptimizedProductionTechnologyOPT）的基础上提出来的，这里的约束是指瓶颈环节上的资源...
1、JIT（
准时制生产方式）生产方式与TOC理论
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，它的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。约束理论（TheoryofConstraintsTOC）是由以色列物理学家Goldratt博士在最优生产技术（OptimizedProductionTechnologyOPT）的基础上提出来的，这里的约束是指瓶颈环节上的资源超负荷。
JIT（准时制生产方式）产生在东方，而TOC源于西方，在产生背景的差异下，两者的运用准则和管理手段也不同。
JIT（准时制生产方式）追求零库存，认为库存是浪费，应当消除一切浪费;TOC则强调瓶颈，在约束环节要合理的设置缓冲。JIT（准时制生产方式）采用看板展开计划，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产，整个生产系统是拉动式的;TOC以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式展开。在能力平衡方式上，JIT（准时制生产方式）要求以密切协作的方式来保持需求的适当稳定，并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡;TOC则善于不断地寻找瓶颈并消除约束，不断地改善企业链条上最薄弱的环节。
JIT（准时制生产方式）与TOC本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可以产生现实的经济效益。JIT（准时制生产方式）要获得成功对企业的内外部条件都有一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的设备调整时间、完善的质量保证体系等;外部要求有完善的市场经济环境、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件行装。但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而TOC约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决问题。因此将TOC的思想方法与JIT（准时制生产方式）结合起来，就可以较好地适应企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。
2、JIT（准时制生产方式）与TOC相结合的库存管理方法
2.1集成思路
通过前面的分析，提出以下的JIT（准时制生产方式）与TOC的集成思路。以追求零库存作为企业的长期目标，以寻找并改善瓶颈环节作为企业的短期目标。对于约束环节，在短期通过设置缓冲来解决，在长期要找到问题的根源并从根本上解决问题，即通过改善不断地降低库存。企业以看板作为生产计划和控制的工具和手段，因为应用看板能够有效抑制订货、生产或搬运过多的部件，以免造成浪费，同时对各环节的进度能有效把握，发现异常。在不断的发现瓶颈1－设置缓冲－解决问题－降低库存－发现瓶颈2......的循环往复的过程中就可以使企业逐步向低成本、零库存的目标迈进。整个思路可以用图1来表示。
2.2识别瓶颈
按TOC的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非瓶颈资源。要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。
寻找系统中的瓶颈有两种方法：一种是工序负荷比较法，负荷最高，最不能满足需求的就是瓶颈工序所在;另一种是考察系统的运行，一般瓶颈工序前存在大量的在制品堆积。
2.3看板管理
看板是实现准时生产的工具，它的主要作用是传递生产和运送的指令，并且可以防止过量生产和过量运送，以防止造成浪费。要有效地应用看板，就必须科学计算看板的各项参数和发行枚数。资材类看板和外协看板略有区别，资材类看板主要适用于仓库资材的管理。以下以资材类看板（简称看板）为例进行库存管理方法的介绍。
2.3.1看板的各项参数
看板涉及到的参数有：最小采购批量、消耗量、采购周期和安全系数。
（1）最小采购批量
看板方式中，影响最小采购批量的因素有：收容数、运载效率、送货周期、使用量以及供应商的实力等。采购批量越大，库存就大，于是库存成本就越高。而采购批量越大，单件的运输成本越低。从而，总的采购成本曲线上有一个最低点，此时总的采购成本最低，对应的采购批量就是最小采购批量。
（2）消耗量
消耗量是指单台的用量，与工艺定额有关。但生产线有时会发生异常消耗现象，如设备故障、操作不当导致资材意外损耗等，这时应通过发行临时看板来解决，而不应人为增加库存。
（3）采购周期
采购周期是指从发出采购申请，经各级审核，发出订单直至供应商将货物送到为止（有时还要包适品检）的时间。由于中间环节较多，因此采购周期很难把握。
（4）安全系数
安全系数就是为对应采购周期、生产异常等设定的安全值。安全系数的设定受采购周期、生产线实力、供应商实力等因素的影响。安全系数值不能设定过大，否则就会增加库存，不利于管理实力的提高。
2.3.2看板枚数的计算
已知看板的各项参数，就可以计算出看板的枚数。
需要量＝（采购周期÷30）×月产量×消耗量×（1＋安全系数）
在计算出需要量之后，看板枚数由收容数和最小采购批量共同决定，但它的计算结果并不是唯一的，在一定范围内，看板的枚数可多可少，实行的效果也不同。看板枚数少，则最大库存量与最小库存量差额大，库存不稳定;看板枚数多，则最大库存量与最小库存量的差额小，库存稳定。企业应尽可能使库存量稳定，即采用发行多枚看板的方式。在后面的应用研究中将以实例具体说明。
3应用研究
某中日合资的汽车零部件制造企业，实行JIT（准时制生产方式）生产方式，由于中国企业的内外部经营环境不同于日本，因此企业在实行JIT（准时制生产方式）生产的过程中遇到很多问题。因此，在该企业实施的JIT（准时制生产方式）生产方式的基础之上，试实行JIT（准时制生产方式）与TOC相结合的库存管理方法。
3.1企业生产中的问题
通过对其生产系统的全面考察，发现某工序存在明显的在制品大量堆积问题，因此根据TOC的理论，该工序为瓶颈工序。经与操作人员作进一步的沟通，了解到由于该工序使用的一种资材（记为A）库存不稳定，为保证生产的连续进行，因此总是生产出较多的产品。据前一时期的生产情况，库存量1.2天份就足以保证生产连续进行，因此在此工序设置时间缓冲1.2天。
继续寻找该工序使用资材（A）的库存问题。该资材是从日本进口的备品件，采购周期是120天，每次定购30个，按工艺定额一个周期内使用20个。由于采购周期长，生产线不稳定，因此，很容易出现缺货。现在重新核定看板的各个参数。
3.2看板参数的制定
（1）最小采购批量
由经济订货批量模型（EOQ），计算得出企业的经济订货批量为9个，但由于收容数是10个/箱，因此最小采购批量为10个。
（2）消耗量
工艺定额的消耗量为每万件消耗6个A，因此消耗量为6个/万件。
（3）采购周期
从日本船运该备品，从发出采购申请，经各级审核，发出订单直至供应商将货物送到为止（该备品不用品检）的时间为120天，因此，采购周期定为120天。
（4）安全系数
由于采购周期较长，生产设备老化，易出现生产异常，因此需要设定安全库存人，但安全系数也不能过大，否则库存就会过大。根据企业以往的经验，将安全系数设为0.2。
3.3看板枚数的计算
在月产8000件的情况下，首先计算一个周期内需要多少个A。
需要量＝（120÷30）×8000×（6÷10000）＝19.2
安全库存＝0.2×19.2＝3.84
总需要量＝19.2＋3.84≈23
首先来看原先的看板枚数（1枚看板）计算方式：一个周期内使用23个，由于订货必须考虑收容数的整数倍，所以每次订3箱（30个），订货点是23个，即发行1枚看板。库存推移示意图如图2所示。
可以看出最大库存与最小库存相差30个，在一个订货周期内库存量很不稳定。而且一次订购30个，虽然订货成本氏，但库存成本高，最后的总成本也高。
因此，设计一个新的方案，重新计算看板发行枚数：订货仍是30个，但将30个分三次订，即每次订10个。库存推移图如图3所示。
可以看到新方案中最大库存为21个，最小库存为11个，库存量相对稳定，更有利于保证生产的连续进行。而且每次订购10个，与最佳订货批量（9个）。也很接近，可以使总的费用较低。因此，对于A，发行3枚看板更合理。
经过一段时间的运行后，瓶颈工序上A不再缺货，因此，可以将1.2天的时间缓冲撤掉。经过改善，工序间的库存减少了，资材的库存量也减少了，从而改善了企业的生产情况，降低了库存，节约了资金，并使得企业的物流更加顺畅。另外，为了保证生产线的稳定运行，企业应在平时注重对设备的检查维修，预防生产线异常情况的出现，以提高企业的生产实力。保证整个企业的平稳运作。
4结束语
本文提出的JIT（准时制生产方式）与TOC相结合的库存管理方法是在我国企业的经营环境下，以JIT（准时制生产方式）为主线，结合TOC的思想方法，发现企业的瓶颈问题，解决瓶颈问题，不断进行改善，使企业的生产运作实现准时化的库存管理方法。通过在企业的应用研究，该方法对中国企业改善库存管理，提高生产实力起到了一定的启发作用。要不断的完善该理论方法，仍需要在实践中进行不断的深入探索。
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产
现场管理的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、
质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如
TPM管理（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），
看板管理以及零库存。
