6S管理难以长期维持的原因详解
更新时间：2015-02-12 14:20:48点击次数：4144次字号：T|T
6S管理难以长期维持的原因详解 在国内6S管理推行狂潮中，许多企业把6S管理作为生产现场最基础的管理工具，许多人也认识到，在6S管理推行实施的前期还好，但到后期很难坚持下去，是什么原因导致的，成为管理者最需要解决的问题。主要原因有： 第一，管理者和工人没有了解6s的真正内涵，是6s难以长期维持的决定性因素。 管理人员 和工人常把6s当做是“大扫除”...
6S管理难以长期维持的原因详解
在国内6S管理推行狂潮中，许多企业把6S管理作为生产现场最基础的管理工具，许多人也认识到，在6S管理推行实施的前期还好，但到后期很难坚持下去，是什么原因导致的，成为管理者最需要解决的问题。主要原因有：
第一，管理者和工人没有了解6s的真正内涵，是6s难以长期维持的决定性因素。
管理人员 和工人常把6s当做是“大扫除”活动、“突击”运动和“阶段性”任务;把6s看作是卫生问题，与生产是两回事，并把6s当做是一种“只要花钱”就能做好的运动;甚至有部分管理人员和工人对6s这种“小事”不屑一顾，认为做这种“小事”不创造价值。笔者在以往的6s项目咨询中，当6s推行前期车间刷完油漆、贴完胶带、做好标识、挂好看板，车间现场焕然一新后总能听到这样的声音：“6s没什么了不起的嘛，只要舍得花钱，谁都可以做好6s”。
而当6s实施一段时间过去后，现场又回到以前的“脏、乱、差”时，管理人员便开始替自己找借口，听到最多的一句话就是“太忙了，哪有时间做6s”。
要在企业成功地推行6s，或者要使6s长期的维持，首先要解决的就是企业经营者、管理人员和工人对6s的认识问题，通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的6s专家到企业内进行培训，而培训时间绝对不能低于两天，通过两至三天的培训，使大家全面系统的了解6s，培训结束一个星期后要闭卷考试，逼迫大家去学习和理解6s的精髓和要义。
笔者在多年的6s培训中，几乎每次讲座时都能听到这种声音：“6s，老掉牙的东西，谁还不知道6s呀”。如果在课堂中让学员背诵什么是6s，几乎每个人都能倒背如流，但当深入问“6”个“s”的实施方法和实施目的时，能够回答的却是凤毛麟角。这种曾经进行过的囫囵吞枣式的6s培训或6s运动，导致6s的难以维持也就不足为怪了。
第二，6s难以长期维持的关键原因是6s活动中没有应用科学的管理方法。
曾经调研过数十家推行6s的企业，这些企业在6s推行和维持中常使用的方法不外乎以下几种：目视管理、定置管理、形迹管理、红单作战、摄影作战、ie改善手法等;这些方法在6s的推行初期确实起到至关重要的作用，但当6s进行到维持阶段，除了继续保持这些方法的持续应用外，另外一个重点就是要应用“稽查、评比、竞赛、考核与奖惩”制度来维护、巩固6s的运行成效。通过制定一系列强有力的制度使6s的维持由“人治”到“法治”，由“强制管理”到“自主管理”。
从事6s项目咨询时，一般都会依据iso9000的文件架构，制定整个6s的文件体系，如：一阶文件——手册，二级文件——程序，三级文件――作业指导书，四级文件——表单，制定这一系列文件，目的就是使整个6s管理 形成体系化和标准化。其中，仅6s的维持方法笔者一般就编制7份文件，如：《6s绩效考核 实施程序》、《车间清扫管理规定》、《6s稽查管理办法》、《6s改善提案管理规定》、《6s成果发布实施办法》、《清扫点检作业标准》、《6s稽查评分标准》。
而为6s维持管理编制的6份重点表单记录有：《6s问题改善达成率统计表》、《6s评分统计排名表》、《6s检查情况通报》、《污染源调查与防治表》、《6s改善提案表》、《6s清扫区域责任表》。这些文件、表单的实施和完善，使6s的维持有章可循、有法可依、有案可查。
在保障6s长期维持的管理中，笔者特别强调以下六点，必须予以强有力地贯彻执行：
①. 企业需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强，但人际关系不要太
好，沟通能力不要太强，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者担当6s稽查干事，规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的6s执行情况进行稽查和纠察。
②. 企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场，进行6s亮点、暗点观摩与点评。
③. 各车间严格执行“四查”(自查、互查、专查、巡查)制度，各级管理人员确实贯彻
“随时、随地、随机、随人”的“走动式督导”。
④. 6s稽查的问题点，需要改善前后的对比(改善前后文字描述、改善前后照片对比)，
需要有问题改善达成率的统计和呈报(《6s问题改善达成率统计表》需要定期全厂公布，并呈报企业总经理)。
⑤. 《6s的稽查评分表》必须排出名次后公布，并与责任人的奖惩挂钩(排名表的公布，
其本身对6s执行差的部门和班组就是一种有力的鞭策)。
⑥. 严格执行6s绩效考核，以业绩论管理者的6s管理成效，执行6s绩效考核时必须注
意以下三点：第一，绩效指标必须数据化、量化;如某企业车间的6s绩效考核指标为：定品定置达成率85%、6s问题票整改达成率90%、6s改善提案员工参与率80%。第二，绩效考核方法必须具体详实、具有实际操作性，如绩效考核的数据容易获得和统计;第三，绩效考核奖惩必须“见数也见人”。
除了利用体系化的制度保障6s的长期维持外，企业在推行6s管理中必须“与时俱进”，对6s管理进行必要的创新和改进，如从传统型6s的推行过渡到改善型6s的实施.
第三，6s管理活动难以长期维持的重要原因是没有清晰明确的长远目标。
多数企业在推行6s时不知道到底要做到什么程度才是卓越级的6s。企业刚实施6s时，都是先搞“形式化”，这一阶段的主要特征就是大扫除和美化现场，打造“规范化、洁净化、明朗化、可视化”的生产现场。逐渐过渡到“行事化”阶段，工人开始将6s活动当成日常工作中的一部分，由于长期坚持前4s的工作，使6s活动成为日常工作的自觉行为。这一阶段的另一个特征是，工人开始学会从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6s的成果。如笔者在某企业进行6s咨询时，原来车间工人每天总共需要花费近100个小时从事清扫清洁工作，后来通过污染源排除清扫时间降至20个小时以内。再来发展到“精益化”阶段，这一阶段6s的主要目标是通过各种改善活动来消除现场六大损失与七大浪费，快速实现降本增效。然后又发展到“安定化”阶段,这一阶段就是做到数据化管理，标准化作业，pdca持续改善，并逐步形成企业“规范化、标准化、第一次做对”的质量文化。
6s管理活动中，明确每个阶段的实施重点和实施目标，不断对6s的管理理念进行升华和提高，使6s达到“6s有限，改善无限”的崇高境界。
人是喜欢追求刺激的动物，特别是在企业中推行6S管理，如果不能时不时的刺激下，员工就会对其失去兴趣，虽说这个时候已成为习惯，但员工已失去向上的积极心，因此推行6S管理在遇到瓶颈时需要突破，而不是原地踏步。
(编辑：shlize)
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